Как да се справим с лош бонус

Авторът е някогашен световен началник на пазарите на акции в Bank of America и в този момент е ръководещ шеф в Seda Experts.

Януари носят нормалните заглавия за огромни бонуси на Уолстрийт. След една мощна 2025 година доста капиталови банкери в действителност ще получат обилно възнаграждение, само че възнагражденията в никакъв случай не са били отмерено разпределени, нито строго пропорционални на резултатите. За всеки банкер, който чества, няколко други тихомълком усвояват разочароващо число.

Най-зле може даже да получи „ поничка “ – диалект за нулев бонус – макар че това е в сива зона от закон и известност. Въпреки че поощрителните награди официално са дискреционни, компаниите се тормозят, че заплащането на безусловно нищо може да се пояснява като нарушаване на подразбиращо се договорно изискване. В резултат на това доста поддържат всекидневен предел, нормално към 15 % от бонуса за миналата година. Тя е задоволително ниска, с цел да алармира за незадоволеност, само че задоволително висока, с цел да смекчи правния риск.

Слабите резултати от компенсацията имат доста аргументи, както систематични, по този начин и персонални. Производството на самостоятелни доходи може да е незадоволително. Една бизнес линия може да се показва по-слабо. Общият басейн може просто да е прекомерно дребен за циркулиране. Някой може да попадне в наказателното поле за осуетяване на старши сътрудник или погрешно ръководство на план. А когато парите са лимитирани, компаниите са склонни да защитят откритите пораждащи дъжд, като в същото време тласкат болката по-надолу по хранителната верига. Компенсацията от време на време е толкоз обвързвана с относителното състояние, колкото и с абсолютния принос.

Всеки, който остане задоволително дълго в капиталовото банкиране, претърпява най-малко един неприятен кръг на отплата. Моят дойде през януари 2003 година, когато работех за основана в Европа банка. Активността на финансовите пазари внезапно се забави, аз се борех да генерирам бизнес в новоопределен район и нашият екип беше почнал миналата година със загуба на стотици милиони евро при блокова търговия с акции на Vivendi Universal. Висшето управление ни увери, че загубата няма да се отрази на заплащането, само че епизодът хвърли дълга сянка.

Моят бонус се оказа по-добър от най-лошите ми страхове, само че надалеч под миналата година и значително изплатен в придобиване на акции за няколко години. Подозирах, че други, с по-добра политическа позиция, се оправят по-добре макар сходни незабележителни цифри. Имах предпочитание да се оплача, само че взех решение, че ще бъде контрапродуктивно.

Разочароващият бонус предизвика предвидими реакции. Някои банкери стачкуват. Други кипят в безмълвие. По-интелигентният отговор е да се обезпечи категорично удостоверение от мениджъра, че годината е била изключителна стойност, а не преразгледана преценка за дълготрайната стойност.

Това има значение, тъй като банките ползват нещо сходно на логиката на „ продажби в същия магазин “ към общата отплата. Рязкото понижаване на заплащането основава нова, по-ниска базова линия, от която възобновяване до предходните равнища е мъчно. 50-80 % отскок от една година към идната притегля вниманието и рядко оцелява след обзор на управителния комитет, изключително когато други лобират за по-голям дял от стеснен пул. Без публично признание на изключителни условия, днешната прическа се трансформира в котва на утрешния ден.

Потърпевшите банкери би трябвало да внимават с необятното лъчение на недоволството си. Публичното лъчение на отчаяние алармира на сътрудниците, че сте изпаднали в недружелюбност и това усещане отслабва позицията и въздействието ви вътрешно. Освен това е малко евентуално сътрудниците да се интересуват доста от възприеманата от вас неправда.

За мениджърите даването на неприятни вести е също толкоз тежко. Когато управлявах екипи, се пробвах да нулирам упованията за компетенциите по време на прегледи на представянето, извършени шест до осем седмици преди този момент. Съобщението не постоянно минаваше. Някои банкери отхвърлиха деликатно дефинираните рецензии като мениджърско хеджиране, а не като същинско предизвестие. Ако перифразираме „ Боксерът “ на Саймън и Гарфънкъл, хората чуват това, което желаят да чуят, и подценяват останалото.

Когато номерът най-сетне дойде, и двете страни се усещат онеправдани. Банкерите настояват, че са били заслепени; мениджърите считат, че са посочили опасения. Тук яснотата става значима, защото ниският бонус служи за една от двете цели. Това е или подтик за възстановяване на представянето, или първата стъпка към обособяване от компанията.

Разпознаването кое е сериозната задача на мениджъра. Ако оскъдното погашение предвещава излаз, задачата е да се съобщи посланието без спор и да се сътвори почтено овакантяване. Спорът за достолепията е безсмислен; решението към този момент е взето. Ако обаче компанията желае да задържи лицето, диалогът поема в друга посока. Мениджърът би трябвало да изясни „ за какво “, да признае приноса и извънредно значимо да начертае благонадежден път към възобновяване.

Компасионният сезон отразява самата промишленост. Тя е несъвършена, политическа, циклична и от време на време натъртваща. И цикълът на бонусите постоянно се обръща, въпреки и от време на време, за жалост, без вас на борда.